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新概念:迪斯尼是“整合者”还是“聚合者”?

媒体的数字化趋势已经不可阻挡。但在这股数字化浪潮当中,最大的受益者是以Google和Facebook为代表的聚合者。而因循守旧或者转型失败的传统媒体将会被淘汰,但其中也不乏成功,平面媒体里面,《纽约时报》是其中的佼佼者,娱乐公司里面,迪斯尼似乎也找到了自己的路子。知名科技博主Ben Thompson为此提出了一个新的概念:整合者。本文转载自作者个人博客。

划重点:

聚合者汇聚了大量用户,并利用能接触到这些用户来向提供商榨取价值

Google和Facebook是两大超级聚合者,内容提供商的利润都抢走了

想要在聚合者统治的世界里抓住机遇,你得奉行几乎全方位都跟聚合者正交的战略

迪斯尼就是整合者的典范

通过整合来捕获差异化需要时间,而且需要文化的改变

聚合者与整合者的区别

  • 聚合者是内容不可知论者。整合者以内容差异化为基础。
  • 聚合者提供杠杆。整合者捕捉利润。
  • 聚合者追求的是服务的消费者最大化。整合者追求的是榨取消费者的利润最大化。
  • 聚合者把创作商品化。整合者将创作运营化。
  • 聚合者避免内部整合。整合者避免内部聚合。

迪士尼刚刚宣布,其下一部皮克斯电影《心灵奇旅》(Soul)将在Disney Plus上独家发行,令其成为了有史以来最理想的迪士尼内容。

我的意思其实不是指电影,当然,电影本身也很棒。我的意思是,想想看,迪斯尼打算怎么通过《心灵奇旅》赚钱:

  • 迪士尼会从Disney+订户那里赚钱,而且利润100%全归自己。
  • 迪士尼还会制作《心灵奇旅》的衍生商品,然后大部分会通过迪斯尼商店和主题公园出售,而且还是肥水不流外人田。
  • 迪士尼会在那些主题公园制作《心灵奇旅》衍生的角色,其中大部分都是由迪士尼完全拥有和运营的,并拿走了100%的利润。

你会的到用户的画像。而且,通过此过程中的每一笔交易,迪斯尼都会对客户画像有更全面的了解。迪士尼会一如既往地卖迪士尼的东西——随着它对整个价值链的整合更加全面,其地位也将越来越巩固。

聚合者的世界

我们这个网站关注的重点曾经是聚合者,尤其是Google和Facebook。聚合者不创作内容,因为不需要。相反,通过提供消费者重视的功能,这些聚合者成为了接触这些消费者最有效的途径,这意味着创作者会把自己的内容带到聚合者这里。

互联网革命

比方说,假设一家发行商委托创作了有关香蕉的内容。创作这个内容需要花钱,花了钱的发行商当然渴望收回成本。发行商本来可以对内容付费,但是收费的话发行商就得卖内容,可卖东西这件事情又难又贵,会增加投资回收的门槛。所以大多数发行商的做法都是将香蕉内容跟广告捆绑起来免费提供,然后努力提高内容的访问量。比方说,发行商可能会努力确保香蕉内容在Google“香蕉”搜索结果的排名很高,或者让读者可以轻松地在社交网络上共享这个关于香蕉的内容。这两种策略都有免费的好处,何乐而不为呢?而且,如果内容需要进一步推广的话,在Google和Facebook上投放广告既便宜又容易评价效果,使得有可能实现投资的正回报,至少在广告支出上可以。

但是,对于我们的香蕉发行商来说,问题在于每个发行商到头来都会采用相同的策略,这样流量和关键字就变成了大家的竞技场。很快,委托制作的内容要想拿到正回报就会变成难以满足的门槛,这意味着高质量的香蕉会变少,而不新鲜的香蕉面包会越来越多。

利基市场的整合

这会导致一个永远也不会消失的利基世界,以及我刚刚没有谈到的策略——直接面向客户:

这样就只剩下一个选择:绕开Google和Facebook,直接面向用户。这会提出一个问题,也就是“目的地网站”(那些独立于聚合者直接吸引用户的网站)要在哪些方向上进行竞争?聚焦和品质显然是两个待选方向:

目的地网站的竞争方向:聚焦和质量是互联网成功的决定因素

但是,值得注意的是,尽管质量相对而言属于二元,但聚焦的方式的数量(也就是这个世界的利基市场的数量)实际上是无限的。换句话说,成功就是要在你所在的利基市场提供卓越的品质——而前者是由后者来定义的。

每一个利基市场都按自己的方式来竞争

对于Stratechery 读者来说,这显然已经不是一个新概念——这就是本站所有的战略基础。我再说一次,尽管这是只是个人博客,但这并不意味着我的竞争态势跟《纽约时报》或互联网上的任何其他媒体实体有任何的不同。换句话说,就《纽约时报》在网上取得成功而言,当然,该公司确实非常成功!那是因为它在聚焦和品质上都做得非常到位,而且也是按这个顺序做到位的。

要注意,光是聚焦是是不够的,这一点很重要:想要在聚合者统治的世界里抓住机遇,你得奉行几乎全方位都跟聚合者正交的战略。说得具体一点,你得把注意力都放在整合上面,而整合的杰出典范就是迪士尼。

迪士尼与差异化

2019年迪士尼首次推出Disney+时,我在《迪士尼与电视的未来》中曾写道:

与此同时,了解迪士尼+最好的方式是从名字开始:这是一个不是真正关于电视的服务,至少不是直接关于电视的,而是关于迪士尼本身的。这张沃尔特·迪士尼(Walt Disney)自己画的战略地图,放在这里仍然一如既往的贴切:

沃尔特·迪斯尼的迪士尼地图

…这是我们思考迪士尼+时,唯一恰当的背景。显然,迪士尼+将与Netflix争夺消费者的注意力,但这两家公司的目标截然不同:对于 Netflix 来说,流媒体是它的整个业务,是收入和利润的唯一驱动力。与此同时,迪士尼显然计划让迪士尼+实现盈利——这家公司预计,迪士尼+将在2024年实现盈利,其中包括向迪士尼工作室支付费用——但规模更大的项目是迪士尼本身。

通过控制内容的发行,并直接面向消费者,迪士尼可以加深与消费者之间已经很牢固的联系,这种联系有利于业务的各个方面:电影可以放在迪士尼+上作为原创内容,在主题公园里产生新的吸引力,带来销售机会,并产生新的电影。所有这些都像现实生活中的电影世界一样相互依存。 事实上,这也证明了传统电视模式是多么有利可图,迪士尼花了很长时间才转向这种模式: 从长远来看,这比简单地把内容传播给出价最高的人,更适合他们的业务。

在COVID大流行期间,Disney+一直是迪士尼难得的亮点,因为从游轮到主题公园,再到体育运动,该公司的众多其他部门都要依赖于亲密的互动。但是,Disney+的出现并不仅仅是因为运气好:这个世界显然已经朝着这一方向发展了好多年了——新冠病毒危机的主要作用不过是加速了已经在发生的趋势——这就是迪士尼最终别无选择,要进入流媒体的原因。

尽管如此,甚至在该公司推出Disney +之前就已经有了值得乐观的理由:2015年,在前CEO Bob Iger承认掐线(cord-cutting)对ESPN造成了影响的情况,迪士尼股票受到重创之后,我就认为迪士尼会没事的:

这并不是说付费电视的一切都很美好。如果有什么不同的话,目光只盯住ESPN的命运,就好比新闻观察家只关心《纽约时报》如何设法从印刷过渡到互联网以及现在的移动一样。虽说不是一切顺利,但这家公司仍然活着,而且依然能够制作出大量优秀的新闻报道。但是,那些没有《纽约时报》的名气或资源的区域性报纸,情况就要糟糟糕得多了:各个地方的出版商纷纷停业,过去25年的时间里,在职的记者人数已经减少了近一半。

我怀疑电视业也会出现类似的动荡:随着付费电视捆绑的侵蚀,所有的有线电视频道都将逐渐消失,它们的定向内容已被在线视频(尤其是YouTube)所取代。与此同时,在吸引消费者的注意力以及让他们讨腰包方面,流媒体巨头之间将展开激烈的竞争。这场竞争在很大程度上会对利内容创作者有利,因为这群人会创作出最终用户愿意付费的差异化内容……这样的结果应该能为所有类型的内容创作者带来希望:如果说有一种办法可以摆脱聚合者理论的商品化效应的话,那就是差异化。换句话说,万变不离其宗。

但是,通过整合来捕获这种差异化需要时间,而且需要文化的改变。

头版会议

《纽约时报》再次在有关迪斯尼的文章中出现不是偶然的。从某种角度来看,这两个其实经营的是同一类型的业务:给品牌带来的收益比特定的创作者更高,同时又能日益直接从消费者身上获利的差异化内容。

2015年,在迪斯尼面临危机之时,得益于新兴的订阅业务,《纽约时报》已经很好地解决了以往对平面广告的依赖问题。即使是这样,阻碍《纽约时报》及其未来发展的最后一件事仍然是其自身的文化和传统,尤其是对头版的痴迷。Nikki Usher在2015年《哥伦比亚新闻评论》中曾写道:

五月份泄漏的《创新报告》(The Innovation Report)详述了《时代》杂志是如何被困在被印刷报纸主导的文化而不能自拔的。我在为《纽约时报》写《Making News》这本书进行的研究,以及在《哥伦比亚新闻评论》等地方写东西时,已经把这种聚焦平面优先的文化之根深蒂固记述得很清楚了。

甚至最近,我去《纽约时报》参观时,一位初级记者给我看了本周早些时候她写的《Page One》的文章。对于自己的文章被放到头版,以及自己的能力得到了头版编辑的认可,她感到了无比的“兴奋”。甚至在她的桌子上还留着半摞的报纸,打算供自己的后代瞻仰。

这个问题的部分原因在于网站等其他数字资产着本质上是自行运转的的,这种运转方式跟头版编辑认为哪些文章才是最重要的新闻判断不一样。相反,就像我的研究所显示的那样,网络上只有少数人来负责管理发布内容与发布时间。就一位主页编辑,然后坐在另一位编辑的旁边,什么时候在什么地方放什么文章几乎就由这两人决定完了。头版会议关于数字战略的讨论主要是对web上面的文章进行总结,但不会这些文章的时机、分析、放置或者重要性。

这导致执行编辑Dean Baquet迈出了根本性的一步:头版会议不再讨论头版。《纽约时报》写道:

更大规模的会议将继续长达一年的演进,逐步摆脱以头版为中心的做法,以便响应新闻周期需求的不断变化。近年来,Baquet已经把讨论的重点转向了故事情节与趋势,突发新闻的资源,以及用合理的方式向数字用户推出企业文章和长篇故事……但是Baquet先生已经为迈向新时代走出了下一步,宣布大型会议只会以论坛的形式出现,主要讨论版面规划以及针对数字化展示的内容排序问题。焦点之一是移动设备的展示,超过一半的《纽约时报》读者现在都可以通过移动端获取新闻了。

光是改变商业模式还不够:因为头版的引力和声望太高了,以至于《纽约时报》不得不改变头版的机制,以确保其通过自己的过去正确地评估自己的未来。

迪士尼的重组

昨天,迪士尼宣布将对媒体和娱乐业务进行战略重组:

鉴于迄今为止公司在直接面向消费者业务方面取得的巨大成功,以及为了进一步推进DTC战略,迪斯尼公司今天宣布将对媒体和娱乐业务进行战略重组。重组后,迪士尼的创意团队除继续为传统平台服务外,还会全力为直接面向消费者的平台生产内容。新成立的媒体及娱乐发行集团将负责内容发行、广告销售等内容创收工作,并将对公司流媒体服务的运营进行监督。它还将对迪士尼的媒体和娱乐业务承担唯一的损益责任。

从“只是换了老板”的角度来看,这次的变动似乎相对不大。在迪士尼上次重组时相对没怎么动到的媒体和娱乐,已经被划分成三个部门(工作室,大娱乐,体育),这种分法说得过去,而且说实话,本来就已经存在。

但是,摘录的公告最后一句话之所以如此重要原因就在这里:自负盈亏是控制的终极指标,这意味着媒体和娱乐集团要对明确以流媒体为重点的发行集团负责。来自他们的公告:

Disney+大获成功,我们还计划加速(发展)直接面向消费者的业务。鉴于此,我们正在调整公司的战略姿态,从而对增长战略提供更有效的支持,并为股东创造更多价值。将内容制作跟发行拆开,可以让我们更高效更灵活地制作出消费者最想要的内容,并用他们喜欢的方式将内容交付出去。我们的创意团队将专心做好自己最擅长的事情——制作世界级的,基于特许经营权的内容——而新的全球发行团队将专注于用最优化的方式跨所有平台(Disney+、 Hulu、ESPN+以及即将推出的Star国际流媒体服务)交付内容并进行创收。

这样看来,迪斯尼的流媒体服务就是NYTimes.com,而该公司的传统渠道,像电视,尤其是电影院等就是头版:当然,它们代表着一个过去的时代正在迅速消逝,但这是一个令人尊重的过去,很容易看出,迪士尼的内容创作者更喜欢它们而不是流媒体,尤其是在COVID疫情发生之前,这些渠道仍然是公司主要的收入和利润来源。不过, Chapek正在将这场危机化危为机,在脱离制作者在哪里展示公司的内容方面,以及短期收入和利润最大化的责任落到谁身上方面,他都做出了抉择。

迪士尼的重组:通过改变盈亏的责任方,迪斯尼正在确保整家公司都能从自己的内容创作中受益。

这里收获的回报是长期的:记住,Disney +关乎的是整个迪士尼,而不仅仅是特定的业务线,但要想在像迪士尼这样的公司里面实现这种统一的聚焦的话,就意味着要设计出能够反映这种统一关注的激励机制和问责制度。

聚合者 Vs 整合者

从更广泛的角度来看,迪斯尼的做法大体上说明了在内容世界里,整合者应该如何跟聚合者正交而行。

聚合者是内容不可知论者。整合者以内容差异化为基础。

Facebook把所有内容都简化成动态消息(News Feed)里面大小相似的方框:深度的调查报告跟同学小孩的照片都是一样的视觉效果;Facebook关心的只是你能够跟内容互动。另一方面,迪士尼创作的内容必须是迪士尼独有的,并且是令人难忘的,因为者是他们整个生意的关键。

聚合者提供杠杆。整合者捕捉利润。

就像我们的香蕉发行商一样,模块化的内容创作者会花钱去创作内容,然后尽可能广泛地传播内容,以此来弥补成本。Google和Facebook是实现这一目标最有效的手段。但是,迪士尼却越来越专注于从自己的差异化内容(包括以及创作的以及未来几十年的内容)捕捉更多的利润。

聚合者追求的是服务的消费者最大化。整合者追求的是榨取消费者的利润最大化。

Google和Facebook之所以对内容创作者那么有吸引力,恰恰是因为它们吸引了众多的消费者。哪怕是几分钱或者几块钱,如果有几十亿人付给你就是一笔巨款。与此同时,迪士尼,尤其是随着该公司把内容限制在自己的服务上,正在限制其可达市场的规模,但也提高了它从可达市场每一位用户身上赚到的金额。

聚合者把创作商品化。整合者将创作运营化。

Google不在乎内容是哪儿来的,它只想要内容(这一点毫不奇怪,这导致了很多主要以有机的Google搜索结果为基础的业务的诞生)。与此同时,迪士尼希望既创作出差异化的内容,而又像给内容创作者过度赋权,并赋予他们批发转让定价权;这就导致了该公司既要投资其全资拥有的动画,也要投资那些比演活动画的演员更大更有价值的电影系列。

聚合者避免内部整合。整合者避免内部聚合。

聚合者在利用水平化的服务尝试对其整合进行差异化时,会陷入战略困境(十年前Google在Android上面就犯了这个错误)。另一方面,整合者在为不属于整体的特定受众群体提供服务时也遇到了麻烦。《纽约时报》聚焦头版犯的就是这个错误,而只要迪士尼的工作室和媒体部门对要对公司的影院和电视业务负责,他们就会受到激励要服务那些现有的观众而不是迪斯尼的总体战略目标。

独立整合者

在上面的摘录当中,我把Stratechery跟《纽约时报》看作是同一类别。互联网对商业模式的筛选效应之所以令人着迷,是因为我也可以跟迪斯尼类比:是,小小的个人博客跟有史以来全球最大的娱乐公司进行比较也许是有点太大胆了,但这不过是因为聚合者要比它还要大得多。

不妨试想一下:我的业务成败如果是建立在差异化的内容基础上会如何?那样就能争取更的高利润,从每位客户获得的平均收入会更高,我可以控制内容的创作,而且不会收到短期赚钱机的干扰。所有这一切对《纽约时报》来说同样适用:差异化高利润的内容,高价格,运营化的创作,以及,至少就目前而言,品牌与口袋书的结合正在以其他出版物为代价吸引明星过来。

这种模式仍处于初期阶段,但我们有理由对未来感到兴奋。在模拟化的时代,有太多为了吸引大众市场消费者而雷同的内容了。毕竟,大家根本没有太多的选择。就像利用我们对高热量食品的进化冲动的垃圾食品供应商一样,Google和Facebook把这种迎合大众的做法变成了无论是从质量上还是效果上都愈发将就的内容策略,者仅仅是因为这样更容易活下来,至少能撑一阵子。

但是,要想活得久要靠健康的生活,在这种情况下,这意味着不仅要创作出差异化的内容,还要有一整个与之匹配的商业模式和整合手段。最后的赢家是为内容付费的消费者,但他们都是乐意如此的消费者,因为这是他们所重视的东西。这样的生意还大有可为。

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