转载| 现在的企业都喜欢多元化布局，进入全新的领域，当企业进入到一个完全不相关的业务领域时，面临很大风险。面临更大风险的，当然是这些领域的原有小玩家，会不会被大公司吃掉?作者 Benedict Evans 用一个鲨鱼、冲浪者和海豹的理论表达了他的观点。
有一种理论认为，鲨鱼攻击冲浪者，是因为冲浪的人看起来像海豹，尤其是在水下50英尺的鲨鱼眼中来看。鲨鱼盘旋，靠近，有时它咬住冲浪者的一条腿，有时它咬住冲浪板，咬得满口玻璃纤维。一般来说，它意识不是海豹，然后就离开了，尽管这对冲浪者来说已经是灾难了。
当我与一些公司交谈时，我经常思考这个理论，这些公司担心亚马逊或谷歌似乎在他们周围盘旋，越来越近，随时会咬到他们的腿。也许只是因为你看起来像一只海豹，当然，也许你就是一只海豹。
在这个比喻中，看起来像“海豹”，或者说确实是一只“海豹”是什么意思？我来翻译一下，一个拥有数万名工程师的万亿美金的公司，运行着很多项目和测试，理论上他们可以做很多事情，他们可能会探索很多东西。但你要问的不是“如果他们进入我的行业，对我来说会不会是个问题？”而是“他们进入我的行业有意义吗？”
如何判断对他们是否有意义？我建议问一下几个问题：
-这能不能自然而然地加入到他们已有的技能、资产和杠杆点中？他们会不会一不留神就把你碾压了？
-能不能用很少的增量成本、边际成本进行大规模的扩展？
-他们能不能把它从线下人工流程变成低摩擦、自动化、可扩展的软件？
-他们是否必须长出一个新的肢体才能使它发挥作用，他们是否必须创造一种全新的能力？
-它有多大？Larry Page谈到了 “牙刷测试”，这是否会像牙刷一样普及？是否值得付出机会成本？值得在新业务上冒险吗？
换句话说，如果谷歌能把你的业务变成谷歌内部的一个微不足道的部分，它就会尝试。如果它要在谷歌内部重新创建你的整个公司，它可能不会。
这方面的典型例子是谷歌在2006年以12亿美元收购了dMarc，进入广播广告业务。谷歌认为这可能是可扩展的、自助服务的、自动化的软件，它可以变成“谷歌”。当谷歌发现，它将不得不派出数以千计的销售人员到全国各地 ，它需要增长另一个肢体，最后谷歌选择关闭了它。另一个更近的例子是在家庭安全领域。
谷歌似乎已经决定，要想让这种方式成功，唯一的办法就是用ADT等公司已经拥有的那种非常本地化、人工化、实体化的市场路线，而亚马逊仍在推动，试图将其转化为软件。我们还不知道这最终会走向何方，但我们知道，无论是谷歌还是亚马逊，都不想让成千上万的家庭服务工程师，开着卡车在二十个州到处跑，爬上梯子去安装摄像头。他们可以这么做，他们有资金，但那不是他们的业务。谷歌这个鲨鱼咬住了广播广告和家庭安全，得到了一口玻璃纤维，而不是一个漂亮的多汁的海豹。
苹果从未创建过唱片公司，也没有创建过MVNO（移动虚拟网络运营商），也没有买下一家银行推出信用卡。它与其他公司合作，对苹果来说，这才是他们的实际业务，并在上面添加了一些具体而独特的东西。苹果找到了一种方法，把信用卡变成了“苹果”，而不用自己去做整件事情。苹果所做的大部分事情都是非常轻资产的，它非常有选择性地去做。这并不意味着它不会开辟，苹果创造了零售业这个新的’肢体’，芯片也是如此。但要发展一个肢体，必须有一个非常强大的战略理由。谷歌向YouTube和Android扩张也是出于同样的原因，这些都是值得努力的根本战略。但与此同时，它花了十年时间做自己的智能手机硬件（你可以把这看成是期权价值）。
反观几年前，当苹果拥有数千亿现金，很多人都在猜测它可能会买什么：百思买、 AT&T、 一家银行、 一家电影公司。我曾经拿这种思维方式开玩笑，说苹果应该买下波音，“因为它可以做出更好的机上娱乐系统”。是的，也许可以，但这并不是从事客机业务的意义所在(反正IFE不是由波音提供的)。你要问什么对他们有意义，而不是什么让你害怕（或兴奋）。
当然，所有这些问题同样适用于硅谷其他科技公司，每年都有几千家科技公司成立，而一般不怎么担心“科技巨头”。我在Andreessen Horowitz工作的时候，我们投资了做云端法律发现软件的Everlaw，以及做老人上门服务的Honor。谷歌可以做Everlaw，Facebook或LinkedIn也可以做Honor，但我们从不担心这个问题，因为这些功能不是可以和谷歌现有业务结合的功能，需要一整个公司思考产品应该如何运作，需要一整个公司思考如何与律师、法官、护士和家人交谈。LinkedIn与Honor竞争的唯一办法就是它再做一个Honor，它不能把Honor变成LinkedIn。
这又让我想起了鲨鱼。一条大白鲨也许确实是海里最可怕的东西（也许不是），但它对你感兴趣吗？这就是《大白鲨》的问题，船上的人很在乎鲨鱼，但鲨鱼没有特别的理由去在乎船上的人。
